善思录：陆天然/文
战术与战略的分野，从来不是简单的“眼前”与“长远”的区隔。战术的目标清晰而锐利——赢下此刻的对决，拿下眼前的阵地，如同剑客在回合制的较量中刺中对手的破绽。但战略的智慧却藏在更从容的维度：它不苛求每一次交锋都占尽上风，而是始终为自己保留转身的空间、腾挪的余地，让“选择”本身成为最可靠的盾牌。正如战略思维的精髓所在：真正的战略自由，不在于“必须赢”，而在于“可以选”。
一、战术的“胜负观”与战略的“选择权”：两种逻辑的碰撞战术思维的核心是“聚焦胜利”。在一场战役中，指挥官必须凝聚所有力量，锁定一个目标，以最直接的方式突破防线。这种思维在短期博弈中效率惊人：商战中用价格战抢占市场份额，考试前突击攻克高频考点，体育竞技中针对对手弱点设计单一战术……这些行为的逻辑都是“毕其功于一役”，用资源的集中投放换取即时的胜负结果。
展开剩余84%但战术的胜利往往暗含陷阱。当一个企业把所有筹码押注在单一产品上，当一个人把前途系于某一个行业，当一个国家把安全寄托于单一盟友，看似赢得了当下，却在无形中压缩了未来的选择空间。诺基亚曾凭借功能机的绝对优势占据全球手机市场40%的份额，却因对智能手机趋势反应迟缓，最终从巅峰跌落；柯达发明了数码相机，却为维护胶片业务放弃转型，最终在时代浪潮中破产。它们输掉的不是某一场战术对决，而是在战略上过早放弃了“多选”的权利，最终丧失了战略自由。
战略思维则始终带着“弹性”。它允许资源的分散配置，容忍短期的不完美，甚至接受局部的“输”，只为在关键节点保留选择权。二战中，盟军在诺曼底登陆前，故意泄露虚假情报，让德军无法确定主攻方向；同时在多地部署佯攻部队，使希特勒始终不敢调动核心兵力。这种“让对方猜不透”的布局，本质上是通过保持“多个可能的进攻点”，为自己赢得战略主动。商业领域，亚马逊在电商业务之外，持续投入云计算（AWS）、内容生态（Prime Video），甚至研发太空探索技术（Blue Origin），看似“不务正业”，实则构建了多维度的护城河——当某一领域遭遇波动时，其他板块的增长能支撑整体稳定，这正是战略自由的体现：无论市场如何变化，总有可走的路。
二、为什么“选择权”比“赢”更接近生存的本质？世界的本质是不确定性。黑天鹅事件、技术革命、政策变动、认知盲区……这些变量如同隐藏的暗礁，随时可能颠覆既定路线。战术的“赢”是基于确定性的计算，而战略的“选择权”则是对不确定性的敬畏。
生物学的进化史早已揭示了这一规律。物种的繁衍从不依赖“最优个体”，而是通过基因的多样性保留适应环境变化的可能。当气候突变、食物短缺时，那些拥有更多基因变异的种群，总能找到存活下去的路径。企业与个人的发展亦是如此：在行业风口期，专注单一赛道可能快速崛起，但当风口消失，“多条腿走路”的玩家才能活得更久。拥有选择权，本质上是为生存增加“容错率”。
保持选择权，是对抗“路径依赖”的解药。人或组织一旦在某条路上走得太远，就会被既得利益、思维惯性、资源沉淀所绑架，形成“不撞南墙不回头”的困局。柯达并非看不到数码相机的潜力，而是胶片业务带来的巨额利润让它难以转身；传统媒体在互联网冲击下节节败退，并非技术能力不足，而是广告模式的路径依赖让它错失了内容付费的转型窗口。战略自由的关键，就在于在“舒适区”尚未崩塌时，主动为自己开辟“备用跑道”，让选择永远比困境多一个。
更深刻的是，选择权意味着主动权。当一个人只能被动接受现状，当一个企业只能跟随竞争对手的节奏，当一个国家只能在危机中仓促应对，本质上都是失去了战略自由。而战略的终极目标，正是通过提前布局，让自己始终站在“出题人”而非“答题人”的位置。就像下棋时，高手不会只盯着对手的棋路，而是在落子时就为后续几步留下多种可能性——不是必须走哪一步，而是“我可以走这一步，也可以走那一步”，这种从容，正是战略自由的核心。
三、构建战略自由：如何为自己保留“多选”的权利？保持多个选项，绝非盲目分散资源，更不是“东一榔头西一棒子”的混乱布局。它需要清醒的认知、克制的执行，以及对“核心能力”与“扩展边界”的精准把握。
首先，要在“核心优势”与“边缘探索”间找到平衡。战略自由不是放弃深耕，而是在深耕的基础上留有余地。华为在5G技术领域做到全球领先，这是核心优势的聚焦；但同时，它在芯片研发、操作系统（鸿蒙）、云计算等领域持续投入，甚至布局汽车智能系统，这些“边缘探索”在遭遇外部制裁时，成为了维持生存的备选路径。核心优势是“立得住”的根基，边缘探索是“走得远”的伏笔，二者共同构成了战略自由的支撑。
其次，要主动拥抱“可控的不确定性”。很多人害怕变化，试图用计划把未来框定，却不知计划越细，弹性越差。战略思维者会主动引入“试错成本”：企业的“孵化项目”、个人的“副业尝试”、国家的“政策试点”，本质上都是用小成本测试可能性，为未来储备选项。就像投资中的“分散配置”，不是为了每一笔都赚钱，而是通过不同资产的组合，对冲单一市场的风险——当某一领域下滑时，总有其他领域能托底，这种“东方不亮西方亮”的从容，正是战略自由的体现。
最后，要警惕“选项幻觉”。真正的战略自由，必须建立在“可落地的可能性”之上，而非虚无缥缈的想象。有些企业号称“多赛道布局”，却在每个赛道都浅尝辄止，资源分散到无法形成竞争力，这不是战略自由，而是战略混乱。真正的选项，需要满足两个条件：一是与核心能力有协同性（如亚马逊的电商与云计算共享物流和数据），二是具备“转化为核心业务”的潜力（如字节跳动从工具应用转向内容生态）。没有根基的选项，只是消耗资源的负担，无法支撑真正的战略自由。
四、战略自由的终极：在变化中始终“有得选”历史上的赢家，往往不是每一场战斗都赢的人，而是在关键时刻“有的选”的人。项羽百战百胜，却在垓下被围时无路可退，最终自刎乌江；刘邦屡败屡战，却始终保有萧何的后方、韩信的奇兵，在鸿门宴能逃，在彭城之败后能重整旗鼓，最终成就大业。战术的胜负决定一时的荣辱，而战略自由决定最终的生死。
在这个技术迭代加速、黑天鹅频现的时代，战略自由的重要性被推到了前所未有的高度。对个人而言，它意味着不把职业前途绑定在某一个行业，而是通过跨领域学习、技能储备，在行业波动时能切换赛道；对企业而言，它意味着不沉迷于单一产品的成功，而是构建生态化的能力圈，在市场变革时能平稳转型；对国家而言，它意味着不依赖单一的增长模式或外交路径，而是在开放中保持自主，在合作中守住底线。
战术的“赢”是结果，战略的“选”是前提。就像航船在大海中航行，战术是调整帆的角度以借风快行，而战略自由是时刻关注气象变化，提前储备燃料和备用航线——风平浪静时，前者让你领先；风暴来临时，后者让你存活。
战略自由的修炼，说到底是一种清醒的自我认知：承认世界的复杂，接受自身的局限，放弃对“完美计划”的执念，转而在动态平衡中为自己保留转身的空间。因为最终决定生存质量的，从来不是你赢过多少次，而是当危机来临时，你还有多少条路可以走。
这，就是战略自由的真谛——拥有选择的权利，比任何一次“赢”都更接近长久的成功。
作者简介：陆天然，法学硕士，江苏省南通市海门区人；现任东华大学数字资产研究院院长、中国自贸区数字经济研究院执行院长；兼任全国“促进民营经济高质量发展法治智库”首席专家库成员、中国国际经济技术合作促进会保护投资者权益工作委员会（简称：权工委）高级顾问。曾任新华社记者、中国改革报福建记者站站长和国务院研究室（言实）互联网时代方法论课题组组长，著有《互联网时代方法论丛书》十二卷。
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